[捲兒開講]
收錄捲兒歷年(!? 好像有點老套)商業打滾的觀點精華,
從台大管理學院到倫敦政經學院、從信義計畫區到倫敦國際市場,
謝謝"管理雜誌 Management Magazine"提供版面讓我分享觀點,
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而且最近開始刊登我寫的東西,更好看了  <( ̄) ̄)>

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老闆和員工攜手盡社會責任
如何增進企業社會責任中的員工參與度

衡量公司經營成功與否,不僅止於短期財報數字的增減,更重要的是公司永續經營發展的潛力,因此企業社會責任成為企業營運的新趨勢。


企業經營的目的在於創造更高的公司價值,基本的課題就是「增進公司獲利」。但是,近年來,隨著社會關懷、環保議題、公民意識的抬頭,衡量公司經營成功與否不在僅只於短期財報數字的增減,更重要的是公司永續經營發展的潛力,因此「企業社會責任 (Corporate Social Responsibility, CSR)」成為企業營運的新趨勢,公司開始注意社區關懷、環境保護、職場安全…等議題,國際上相關評估指標也因應而生〔如:道瓊永續性指數DJSI、倫敦股票交易所體系下的FTSE4Good〕,反映出企業社會責任不僅是社會期待,更是未來的投資潮流!

企業社會責任(CSR)在台灣其實已推廣有年,然而根據我的觀察,多數台灣企業的社會責任執行卻容易落入「曲高和寡」的困境:儘管公司高層已制訂CSR相關政策,但卻難以落實至公司的每個角落,縱使決策者不想「獨善其身」,但在執行面上卻仍力不從心,而員工面對時的冷漠以對,使得CSR成為「一次性的消費」,不僅無法有效達到企業回饋社會的美意,公司也無法從CSR回收該策略應該為公司帶來的長期價值創造。在本文中,期待能藉由自身在國外任職CSR執行的經驗,提供更多CSR推廣的經驗分享:


讓員工了解,CSR不僅「助人」也是「利己」
我認為員工CSR參與度不高,往往是因為員工無法清楚認知CSR策略和個人職能發展與公司未來展望有何明確關係。在台灣,CSR策略擬定有時會出現「一窩蜂」的盲點,即企業一頭栽進當下最熱烈討論的議題,而未審慎考量此舉對公司的核心價值有何助益,在這樣的情況下,除非員工本身就具備高度社會責任意識,不然公司其實是很難說服員工主動參與的。

相反地,國外企業在CSR策略擬定上,通常都必須先經過嚴謹的效益評估;有了這些分析基礎,公司高層可以更清楚了解到此舉在展現企業回饋社會的誠意之外,還能替公司營運帶來多少實質助益。此外,這些分析評估也可讓企業在內部溝通方面,讓員工了解CSR不僅是單純的公益行善,對公司與員工本身也有實質的正面影響,真正達到社會、公司、員工「三贏」的局面。

舉例來說,「使用再生紙」、「鼓勵雙面列印」都是很基本的CSR環保策略。國外企業會估算策略執行後,將具體減少紙張的消耗,並為公司減少購買紙張的開銷,隨著開銷花費的減少,公司的獲利空間則會提升,這對公司股價、股票分紅都有正面的幫助。此外,公司更可搭配獎勵制度,以辦公室為單位,依各辦公室節省紙張消耗的程度,將省下的花費部分挪作獎勵基金,這樣一來員工的參與度將能更能感同身受。

同樣的,「助人也助己的」邏輯也可以應用在CSR的其他層面:例如在員工響應的義工計畫中,計劃內容可以與員工所能提供的專長、公司經營的核心價值互相配合。以SThree這家跨國人資顧問集團為例,核心業務之一就是提供求職以及人才媒合的服務,因此SThree公司所規劃的員工參與義工計劃 (Employee Supported Volunteering, ESV) 選擇與弱勢教育機構合作,希望能協助一些未受過高等教育的青少年,培養他們求職的技巧、輔導他們順利進入職場軌道。也因為這項計畫內容和公司業務屬性雷同,因此員工都具備勝任的技能與潛力,況且員工也透過義工的擔任,可以更加精進工作技能,對員工自身的職涯發展,也有直接助益。


讓員工明白,參與CSR員工並不需承擔額外的成本與風險
第二個容易造成員工抗拒CSR的原因:CSR執行時,員工可能必須承擔額外的成本或風險;這些額外的成本與風險可能是金錢物質上的損失、意外災害的機率、以及任何影響員工目前作息的不便之處。在台灣,多數企業在執行CSR似乎都缺乏「事前風險評估」的步驟,但在國外,這是萬萬不能或缺的重要一環。以前段提到的公司主導、員工參與的義工計劃 (Employee Supported Volunteering, ESV)為例,在推行前公司必須先謹慎評估此項計畫所隱藏的潛在風險,舉凡因此意外受傷的可能性、因為當義工而降低工作效率、財物的損失、無法順利勝任義工角色所帶來的挫折感……等,都是評估的要項。

評估內容除了針對發生可能性、影響程度進行預測外,更重要的是要「找出降低風險」的方法。對員工參與義工計劃而言,大多數的風險都可以透過「事前訓練」來降低發生可能性與嚴重程度,因此在把員工送去擔任義工前,公司也要求合作的慈善單位提供事前訓練課程〔約兩小時〕,讓員工對於自己將服務的單位以及服務內容更為熟悉,減少因不熟練而產生的新手危機。此外,公司也必須同時知會保險公司,使員工的義工行為同樣涵蓋在員工保險的保障之下。如此一來員工才能在無後顧之憂的情況下響應公司CSR的政策;再者,這樣的事前風險評估也有助於讓公司了解前在危機在哪,並提前採取措施緩和以及負面效應。


適度組織調整,讓內部溝通更順暢
最後一點是內部組織的調整。在國內,CSR的執行大多被歸納在「公關事務部門」之下,然而在國外卻是被歸在「內部溝通(Internal Communications)」之下,且隨著CSR議題日益重要,越來越多企業會設立專責小組來負責統籌執行。單是從組織架構來看,台灣企業CSR的執行盲點即不言而喻;儘管CSR包含許多企業對外的互動與合作,但最重要地其實是公司從上至下的貫徹執行,因此國外CSR執行才會被涵蓋內部溝通的管轄範圍。

透過公司內部網絡(Intranet)、發布CSR執行成果報告、以及其他內部CSR教育訓練或是義賣募款活動,CSR才能逐步由上往下慢慢推廣,也唯有如此,企業才能著實回收CSR對公司長遠營運的實質效益,讓CSR不僅滿足「回饋社會」的心理期許,更能為員工職涯發展與公司價值提升帶來更多的正面效益。


(刊登於2009 Dec. 四二六期,本文為編輯刪減前的完整版)